2026年10月08日 · 原创
随着A股正式进入强制ESG信息披露阶段，中国企业ESG建设正从"要不要做"迈向"如何做好"的深水区。430家强制披露主体完成2025年度可持续发展报告披露，标志着ESG不再只是资本市场的加分项，而逐渐成为经营合规与市场竞争的硬约束。然而，形式化披露、战略与业务"两张皮"、治理架构"纸面存在"、人才缺口高企等问题依然突出。
中华环保联合会ESG专委会副会长马清近期接受了21ESG的专访，马清曾长期在西门子中国主导可持续发展工作，并同时担任人才与组织发展负责人。结合其跨国企业实践与行业生态观察，马清对ESG战略定位、治理架构、体系落地、数字化、信息披露、人才培养等关键议题给出了系统性思考。这些经验与洞察，为正在深水区探索的中国企业提供了一条可参照的路径。
战略定位：ESG如何从"合规任务"走向"价值引擎"
不少企业仍将ESG归为后台职能或公关工作，没有嵌入业务核心决策链条，导致ESG目标与核心业务"两张皮"。马清以西门子DEGREE战略为例指出，该框架将去碳化、道德规范、治理、资源效率、平等、就业能力六大维度纳入统一战略体系，并拆解为14项可衡量目标，像财务指标一样跟踪管理。为支撑去碳化路径，西门子规划到2030年投入6.5亿欧元用于自身运营去碳化，相关绿色转型项目需经过业务评审、纳入集团预算。
西门子成都"双灯塔"工厂是这一机制的典型样本：2019至2025财年，工厂产值提升73%，资源效率利用提升148%，能效提升20%，落地100余项减碳措施。这表明，依托企业自身技术能力，增长与减碳并非非此即彼。
马清将ESG定位升级总结为三层转变：认知层面，ESG不完全是成本投入，既是国内绿色转型抓手，也是海外市场准入条件；决策层面，把ESG风险和机会前置到新项目立项、资本开支、供应商准入、并购尽调环节；考核层面，将ESG绩效纳入业务单元负责人考核，而非仅由专职ESG团队承担。当ESG能够影响项目评审、资源分配与客户准入，它才有机会从合规任务转向业务的价值支撑。
治理架构：避免"纸面存在"，关键在权责与流程咬合
有效的ESG治理架构通常包含战略决策层、统筹协调层和业务执行层。马清观察发现，企业搭建ESG治理架构的普遍误区是：ESG委员会"重报告审阅、轻重大经营决策"，组织架构流于纸面，业务线没有落实主体责任，形成总部热、一线冷的"上热下冷"局面。
一套可实际运转的治理架构，不只是设计组织框图，更要通过目标设定、权责划分、流程机制及适配人才和技能来保障战略落地。西门子推进产品生态设计的案例颇具代表性：约80%的产品环境影响在设计阶段就已确定，因此公司确立全球目标，力争到2030年实现全部产品落实生态设计；在公司层面明确生态设计规范，将要求嵌入新品研发与现有产品迭代升级流程；在研发团队配置可持续发展专家岗位，专职推进落地；同时设立"金点子奖"，征集绿色产品等优秀实践并系统性推广。这种从目标到流程、从岗位到文化的闭环，才是治理架构"有效运转"的关键。
体系搭建：从"最小可行体系"切入，避免大而全
当前ESG管理体系搭建已从企业痛点排行十名之外跃升至前五。马清认为，制度、流程、机制、能力四大体系是咬合关系：制度定规则，流程嵌入现有业务节点，机制保障激励与风险闭环，能力解决团队落地能力。起步企业不建议一次性搭建庞大体系，优先走最小可行ESG体系路径。
具体而言：先识别TOP3-5高优先级ESG风险，如范围3碳排、供应链可持续、产品绿色合规等，匹配行业与国内外监管；将管控要求嵌入采购、生产、研发现有流程，配套极简制度；搭建基础数据台账，设定少量可量化指标；建立季度复盘，优先覆盖高风险板块，迭代扩展。
以"西碳迹"为例，企业基于区块链技术实现可信数据交换，在原有业务节点植入碳管控，不新增独立ESG流程，将碳数据采集嵌入现有采购、BOM、物料管理流程；单点跑通后，进一步对接工厂生产环节采集能耗数据，计算本厂制造环节碳排放，叠加上游供应链多层物料碳数据，按ISO14067标准核算单台硬件产品碳足迹。这种"先跑通单点、再扩展完善"的路径，可避免大而全方案停留在文档层面。
数字化赋能：优先解决数据可信与统计效率
对于大多数尚未具备成熟数字化基础的企业，数字化不必一步到位建设大型ESG平台，应优先选择投入小、见效快、支撑合规刚需的场景：工厂能耗、Scope1/2碳数据自动采集；供应链ESG风险筛查与范围3数据归集；ESG指标看板，支撑管理层目标跟踪；多框架披露底稿管理，同时适配国内强制披露、ISSB、CSRD取证需求。
西门子南京原生数字化工厂依托SmartECX智慧能碳管理平台，对接光伏、储能等现场设备，实现能源数据实时采集分析，搭配光储一体化方案，达成100%绿电消纳，生产效率提升的同时大幅降低综合能耗。选型核心关注点包括：可对接ERP、生产、供应链现有系统，避免数据孤岛；完整的数据溯源留痕，满足审计、监管核查；灵活适配多套国内外标准。马清强调，数字化的本质是解决数据可信与统计效率问题，不能替代业务本身的绿色改造。
信息披露：绩效是根本，披露只是载体
A股强制披露落地后，行业整体透明度提升，但形式化披露问题依旧存在。部分企业ESG报告厚达上百页，故事丰富、配图精美，却难以找到可核验的硬指标，减排成效、供应链风险整改等关键数据模糊不清。不同评级机构方法论口径不统一，也助长了部分企业优先挑选有利数据、回避短板与风险，把精力花在迎合评级而非改善真实经营绩效。
马清主张，应把评级当作照见自身差距的镜子，而不是管理最终目标。实操上坚持几个原则：绩效改进走在披露前面，披露只是经营结果呈现；ESG数据尽量和财务、生产、能耗等业务系统同源对齐，纳入内审校验；不刻意遮掩现存短板与重大风险；报告输出后同步生成内部整改清单，驱动业务优化。披露本质更像企业的一次"经营体检"：对外向投资者、客户、监管传递真实现状，对内识别改进机会。
人才培养：从"懂标准"到"能落地"
数据显示，未来我国至少需要200万至300万名ESG专业人才，2025年国内上市公司ESG人才缺口已超10万人，97%的受访企业面临ESG人才能力缺口。马清结合自身从HR到可持续发展负责人的跨界经历指出，懂标准只是基础，最难的其实是跨部门推动落地的能力。合格的企业ESG人才需要三层核心能力：熟悉国内外政策标准与合规要求；读懂生产、供应链、销售真实业务逻辑；具备跨部门沟通推动、风险研判能力。
人才建设策略上，马清建议以内部培养为主，外部引进补齐关键技术缺口。碳核算、跨境合规等高度专业化岗位可外部引入；核心落地骨干可从采购、质量、工厂管理等现有业务骨干中选拔，补齐ESG知识后更容易打通业务落地。AI将承担大量基础性工作，如政策检索、数据清洗、披露初稿撰写、供应商风险初筛，但跨部门协同博弈、战略权衡、重大风险判断仍需人来完成。未来基础填报类岗位需求会收缩，懂业务、擅长变革推进的ESG从业者将更受市场欢迎。
生态建设与中国路径：标准要做减法，聚焦实质绩效
中华环保联合会ESG专委会持续推动"标准制定——行业协同——学术研究——人才培育——国际链接"全链条布局，牵头制定《企业ESG评价指南》等团体标准。马清认为，国内ESG标准建设必须立足中国发展阶段，核心目标是服务企业可持续竞争力提升。尤其在企业出海背景下，要兼顾国内高质量发展与绿色出海诉求，减轻企业重复合规负担。
她提出三个重点方向：标准建设要更加重视可定量、可溯源的数据，而非仅停留在故事化叙事层面，伴随可持续信息验证准则落地，数据校验、溯源留痕将逐步成为硬性约束；标准建设需要做减法而非加法，聚焦低碳转型、供应链合规、实质风险管控等硬核议题；不同行业风险特征差异显著，制造业、新能源、服务业及中小企业不宜套用统一指标模板，应为高耗能、长链条供应链行业出台细化规则，也为中小企业设置轻量化落地选项。
未来展望：从"写好报告"转向"管好风险"
马清判断，未来3-5年中国企业ESG体系建设将呈现几个明显变化：第一，ESG工作重心从"写好报告"转向"管好风险"，气候风险、供应链ESG治理、绿色产品创新成为核心议题；第二，监管压力叠加，A股强制披露、CSRD、CBAM同时推进，ESG不再是锦上添花，而是进入国内外市场的硬性门槛；第三，行业分化加速，大企业有资源完善数据底座和治理体系，中小企业应聚焦行业最高风险的几个议题，轻量化切入；第四，AI会重塑ESG数据采集、政策解读、风险筛查与披露底稿，显著降低基础工作成本，但组织变革、战略取舍仍依靠人。
给起步企业最重要的建议，马清说：不要追求一步建成完美ESG体系，业内不乏投入不菲建立"完美体系"但结果没人执行的案例。需要从企业切实的业务风险和客户诉求切入，把ESG嵌入业务流程，做实绩效，真正融入形成企业长期可持续竞争力。
跨界融合：HR与可持续发展如何相互赋能
马清曾在西门子中国同时担任人才与组织发展总监和可持续发展负责人。这段跨岗位经历让她意识到：可持续不只是一门课、一场宣传，而是一场组织变革。西门子搭建了"引领可持续发展"分层培训课程体系：面向高管，聚焦DEGREE战略解读、全球ESG监管、商业风险与机遇研判；面向中层业务负责人，重点教授如何把可持续目标拆解落地，嵌入研发、采购、供应链等业务流程；面向普通员工，则聚焦岗位场景，引导大家在本职工作中识别可持续改进机会。
面向未来培养复合型ESG人才，马清认为三项工作尤为关键：构建变革管理能力，识别内部阻力，平衡短期业务目标和长期可持续诉求；落实绩效与责任拆解能力，将宏观战略拆解到部门、团队、管理者个人目标；在组织内部搭建岗位能力图谱，不只培养少量专职ESG人员，而是面向研发、采购、供应链、工厂等业务岗位梳理可持续素养，让可持续成为业务岗位的通用能力。反过来，ESG工作也更新了她对人才发展的理解：缺乏风险意识、长期价值与可持续视角的管理者，很难应对日趋复杂的经营环境；可持续也重塑雇主价值主张，成为吸引新生代人才的重要抓手。
ESG落地不能只依靠小部分专职人员，也不能单靠一套培训课程。需要把可持续思维贯通到领导力建设、绩效考核、岗位能力模型，实现学用结合，才能形成可自我运转的ESG体系。
结语
中国企业ESG体系建设已进入深水区。从战略定位到治理架构，从最小可行体系到数字化赋能，从信息披露到人才培养，再到行业生态与中国路径探索，ESG不再是孤立的合规任务，而是企业经营管理能力的系统性升级。马清的经验与观察揭示了一个核心逻辑：ESG的价值不在于报告有多厚、评级有多高，而在于能否嵌入业务流程、影响决策分配、推动真实绩效改进。对于刚刚起步的企业而言，与其追求一步到位的完美体系，不如从业务风险和客户诉求切入，把ESG做实、做深、做透，方能在国内外市场硬约束下形成长期可持续竞争力。